在工作中，公司的员工为了完成工作任务并保持竞争力，始终保持着高速运转，时时充满紧迫感。可很多时候，员工的忙碌属于虚假的紧迫感，即看似忙碌却毫无成效，也没有实质性的进展，损害了团队的士气、福祉和业绩。
 
这或者是由领导者的部署含糊不清，“事事都是重点”造成的，或者为追求高效而设定过于紧迫的截止日期造成的，又或者是领导者因敬业而不愿对高层领导说“不”，增加了团队额外的工作造成的。
 
领导者都希望团队对最重要的事情保持真正的紧迫感，但真假紧迫感很容易混淆，这就需要领导者认清两者区别，并从团队中根除虚假的紧迫感。
 


识别迹象
 
要避免无效紧迫感，首先要分清：自己的团队是否长期处于不堪重负和被动应对的状态，是否接到的大多数工作都“十分紧急”，是否只有在晚上或周末才有时间做“真正的工作”，是否收到过需要更好地安排优先级的反馈？
 
作为领导者，如果出现了上述情况的两种甚至更多，就可能在不经意间制造了虚假的紧迫感，导致持续的工作压力和倦怠，消耗团队的精力。
 
明确紧迫感的根源
 
紧迫感往往源于焦虑。比如，担心不能以极快的速度拿出高质量的成果，就会让客户或领导失望，被误以为不配合工作；比如，担心拒绝某项工作或提议，会损害与高管团队的关系；比如，担心自己和团队错过下一个重大机遇，降低竞争力。
 
若想破解源于焦虑的紧迫感，我们可以质疑并重新审视自身的假设，若因担心拒绝某项工作或提议，会损害与高管团队的关系而产生焦虑，可以转变为“表达尊重，而后质疑，体现积极投入，增进彼此尊重”。毕竟，很多优秀的创意，都是在激烈的思想碰撞中诞生的。
 
严格设定优先级
 
难以区分重要和紧急的优先级，是一个普遍存在的难题，也是造成虚假紧迫感原因。正常情况下，我们都会优先处理截止日期最近的任务，哪怕它并不重要。而在试图改善状况时，由于沉没成本让人们不愿放弃已经投入精力的事情，所以我们往往倾向于做加法而非减法。
 
此时，我们可以采用“保持心理距离”这一关注全局的技巧，去假设物理距离、时间间隔，或者当事人并非是自己本人。例如，我们可以自问：“如果现在是一年之后，那现在最重要的事情是什么？”或者“如果这是别人的团队，我会如何建议他们安排任务的优先级？”
 
此外，我们可以去设想，如果放弃沉没成本，可能会带来哪些潜在的好处。这样就可以理性思考减法的意义，从而列出未来一年可以减少或停止做的事情。
 
运用策略性拖延
 
策略性拖延是指直到快截止才完成工作，可以在此过程中逐步思考，避免陷入低价值工作的漩涡，这有助于浮现灵感，从而提高创造力、创新性，并呈现更好的最终成果。
 
这种策略可能需要重新管理需求提出方的预期，通过主动沟通时间安排并说明原因，调整与利益相关者的关系，减少需求方对于团队快速解决问题的依赖，使工作节奏更可持续，从而产生更好的最终成果。
 
审核外部请求 并为团队缓冲
 
我们每天收到的工作任务繁多，有些紧急，有些则可以缓一缓。团队中的领导者必须保护团队免受外部虚假紧迫感的影响。
 
比如，公司对你的团队提出了新的需求，你虽然积极配合，但高层领导可能并不能意识到满足这些需求所将付出的努力。与其立即答应，不如缓一步而让高层领导先考虑一下其中权衡及成本。毕竟充分考虑不同行动方案的成本和收益是战略思维的核心，也是有效执行职责、满足需求的基础 。
 
如果你的团队成员同时面临许多外部请求，你需要给他们明确的“拒绝权力”，即明确哪些请求可以接受，而对哪些时间安排不合理或超出职责范围的请求提出质疑。当团队成员对拒绝外部利益相关者和高层领导有所顾忌时，领导者需要主动出面，向外部利益相关者传达经过深思熟虑的“不”或“现在不行”。
 
培养具有真实紧迫感的团队文化
 
与团队共同制定规范，营造合理的工作节奏。可以考虑为紧急任务制定具体标准，比如战略一致性、关键客户需求或安全问题，定期进行评估，重新审视优先级，找出虚假紧迫感。同时，建立有效的沟通渠道，根据紧急程度设定合理的响应时间预期。
 
允许团队成员对任务的紧迫性提出质疑，并对虚假紧迫感的情况提供反馈。让团队觉得拒绝上级领导的要求是安全的。
 
若有团队成员对截止日期提出质疑时，要倾听、思考并找出完成工作的困难点予以解决，以便在截止日期前完成工作。
 


如果所有的事情都很紧急，就几乎无法进行创造性和有深度的工作，因为这类工作往往只有在时间充裕的情况下才能蓬勃发展。以上这些技巧有助于专注组织中真正紧急的事情，使你的团队能够持续交付出色的成果，并长期保持高绩效。