中国经济机遇与风险并存。一方面，GDP增长、高收入城市数量增加、创新动能及作为亚洲枢纽的跨境业务发展强劲；另一方面，地缘政治紧张、人口老龄化、经济增速放缓、投资消费意愿降低，也给企业带来了很多不确定性。未来，中国的企业将进入一个“大分化”时代——即优秀企业不断壮大，落后企业则可能被淘汰。而CEO是带领企业穿越低谷、战胜不确定性的关键。



优秀企业与被淘汰企业的差别有哪些？
 
优秀的领导者十分关键，卓越CEO主要有两个关键点：
 
第一，领导者特质
 
企业能否胜出，关键在于领导团队，尤其是董事长、CEO和高管团队的素质与决策力。领导者需要具备哪些特质，才能在不确定性中引领企业前行？要能够保持好奇心和灵活性，并在关键时刻做出艰难却必要的决策，即便这些决策可能不受欢迎，简而言之，我们需要的是丘吉尔那样的领导者，而非张伯伦。
 
第二，要意识到领导角色的独一无二、挑战性和责任
 
微软CEO曾说过，“为你工作的人和你为之工作的人都无法见你所见，这就是身为CEO的根本问题——看见了一切，但周围的人却看不到，所以会很受挫。”
 
这句话有两层含义。第一层，从CEO角度往下看，下属团队并没有相应的视野，因此工作时通常会从单方面考虑，所谓“为你工作的人无法见你所见”；第二层，企业领导者需要洞察一切，而这种洞察需求往往超出团队和董事会视野，导致他们在推动企业前进时遇挫，这是许多高层管理者的普遍问题。
 
作为CEO，需要做对什么事情，才能助力企业战胜不确定性？
 
一、打造企业韧性
 
面对不断变化的市场环境，企业必须具备应对意外和挑战的能力，尤其要避免两种极端情况：第一，过于专注短期财务表现而忽视长期风险管理。这样的企业害怕冒险，难以在瞬息万变的市场中及时创新应变，容易陷入“躺平”状态。第二，过于追求快速增长和扩张。这样的企业容易缺乏审慎管理，影响长期发展。
 
为了帮助企业打造韧性，全球领先企业采取“攻守兼备”的战略。这些企业不仅在创新和增长方面表现突出，同时也注重风险管理和财务健康。真正的韧性需要均衡六个维度：财务、运营、技术、组织、声誉和商业模式。



财务韧性。企业应平衡长短期财务目标，尽量避免遭受市场恶化、资本不足、债务或权益可得性下降等影响，对金融机构而言，则需应对净利息收入减少和信贷损失的影响，而稳固的资本状况和充足的流动性有助于企业应对成本提高、收入降低或信贷问题。
 
运营韧性。有韧性的组织既可灵活应对需求变化，又能够保证稳定运营，强化供应链和交付机制的同时，应对各种风险挑战，如个别供应商或分销商出现的问题、自然灾害或地缘政治事件，全方位抵御风险、保证产能、提供产品和服务。
 
技术韧性。企业应主动投入资源，打造强大、安全、灵活的基础设施，以应对管理网络威胁、避免技术故障；以尊重隐私和避免偏见的方式，维护并使用高质量数据，保质保速开展IT项目，确保满足客户需求、竞争需求和监管要求，就算出现突发状况，也有完善的应对机制，消除不良影响。
 
组织韧性。企业应招募最佳人才，实施强有力的人员管理计划，平等培养，快速提升员工技能或对其进行再培训，并制定稳健继任计划；完善企业文化，强化员工责任感和使命感，激发员工最佳水平；精心制定并严格遵守规则和标准，鼓励快速、敏捷决策。
 
声誉韧性。企业的各利益相关方——从员工、客户、监管机构到投资者乃至整个社会——都要求企业对其言行负责，包括品牌对环境、社会和治理（ESG）等问题的立场及承诺。具备韧性需要以价值观为主导，并有强烈的自我意识，还需倾听利益相关方的意见并充分沟通，预测和满足社会期望，回应外界批评，保持灵活开放态度。
 
商业模式韧性。打造具有韧性的商业模式需要一套创新组合，还要重视企业家精神，尤其遇到危机时，韧性组织可进行战略性投入，不断发展/调整商业模式，适应客户需求、竞争格局、技术变革和监管领域的重大改变。
 
为打造韧性，企业可采取以下三个步骤：
 
说明企业目前韧性。目前的韧性程度，是否具备预测和应对危机的能力，提升韧性的现行举措，将韧性融入企业运营中的方式——系统诊断有助于快速全面了解企业当前状态。
 
明确所需何种韧性。何种威胁或潜在变化对企业最为重要，企业在每个韧性维度上的差距——上述分析应考虑企业主导的变革（如数字化转型）、行业相关动态（如监管审查要求的变动）以及可能对企业构成威胁的全球性动态（如气候变化）。
 
因地制宜设计方法。企业应将相关因素纳入日常决策及战略制定中，将以业务为中心的韧性打造方法与现有风险管理流程挂钩，并考虑投资预测和响应能力，使企业变得更强大，更好抵御和适应威胁。
 
二、布局增长创新
 
创新不仅是企业生存和发展的关键，也是推动社会进步的重要力量。



第三条线体现了对增长的重视；中间的线显示出降本增效策略；而最上面的线则展示了一种平衡艺术——平衡成本控制与创新增长，创造显著的超额价值。
 
在我国，创新一直是企业甚至国家的战略核心。尽管86%的公司领导人认可创新的价值，但仅有10%的企业能够通过创新获得实质性回报。创新失败的原因可归纳为四点：企业文化和组织架构不合理，企业员工畏惧失败、抗拒创新；目标不够宏大、缺乏远见；缺乏推动创新的能力；步骤不清晰、创新理念无法转化为实际行动。
 
对此，企业可采取以下方式：优化流程，为创新提供制度保障；制定规划蓝图，确保创新理念可落地；培育创新文化，鼓励员工开放思想、勇于尝试；组织创新及架构改革两手抓。
 
三、彰显领导力
 
领导与管理虽紧密相连，却有着本质区别。真正的领导者不仅能制定高远目标，更能激发团队成员超越自我，这与日常管理的例行公事形成鲜明对比。领导力并非天赋，可以通过后天努力获得。



设定组织方向，果敢行事：设立远大愿景，采取魄力之举，提供合理资源，提高战略胜算。
 
管理个人成效，专注于“非CEO莫属”的份内之事：从时间管理、领导方式和心态调整三方面采取行动，包括：张弛有度的工作节奏、以身作则、谦逊心态。
 
强化组织协调，软硬实力并重：构建统一文化、打造稳定且敏捷的组织、培养关键人才。
 
经营董事会，协助辅佐企业：充分发挥董事会价值，强化与董事会成员间的信任关系，培养称职的智囊团并推进前瞻性议题。
 
孵化全明星领导队伍：认识到高管合作的重要性，塑造出和谐的高管生态、令团队成员同频共振，确保高管相互配合。
 
连接利益相关者：彰显企业使命，聚焦沟通重点时刻，未雨绸缪应对危机。
 
总之，领导者的职责不仅是管理，更是引领和激励，推动企业持续发展和创新。
 
四、风险管理能力就是竞争力
 
全面风险管理核心在于在风险与回报之间做出正确判断，推动业务持续增长，现已超越单一流程或组织职能范畴，应融入整个公司的管理体系。



首先，应对于目前公司承担的风险类型、规模、严重程度等，做到心中有数；其次，将风险管理融入经营流程和日常决策的各个环节，并与收益联动，优化经营布局和战略规划，减少不必要的经营损失；最后，打造风险文化，提升组织内部对风险的认识和重视程度，形成共识，协助推进风险管理工作，建立严谨、高效的分工机制。
 
当宏观市场不振时，风险认知和敬畏精神就显得尤为重要。企业应制定清晰的风险管理规划，定期评估、更新风险管理策略，实现长期可持续发展。
 
五、遵守二八定律 识别并培养关键人才
 
关键人才的识别和培养是形成竞争优势的核心，而很多企业往往将这一工作主要交由人力资源部门，导致关键人才管理不够系统化。此外，岗位晋升时常存在能力匹配问题，影响企业整体效能。企业应系统化管理关键人才，确保科学晋升，以最大限度发挥战略价值。
 
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