要想理解我国的商业现状，一定要从长周期的角度去思考。尽管市场经济已经在我国发展了45年，但我国的商业其实还处于初级发展阶段，如果做以类比，很像是百家争鸣的春秋战国时期。目前，全国的商业格局并不是一个可简单复制的统一市场，而流量时代又即将终结。研究实体零售，一定要紧扣初级阶段这一发展历程。
如何看待存量时代的商业模式
实体零售是To C的行业，本质上没有商业模式，即便有，也只局限于流量时代的跑马圈地阶段。在这个阶段，资本是商业永恒的话题。资产与商业互为表里，能够演绎出一些“商业模式”。但随着行业步入存量时代，我们很难通过某种“商业模式”弯道超车，而是要遵循基础规律、回归本质。
如何系统地认知商业调改
内在价值：见自己
调改是商业最核心的命题，亦是商业最难的问题。调改的本质是调整从股东到运营团队自上而下的整体认知。认知什么？首先要“见自己”——需要清晰资产量及核心供应链情况。核心供应链有两类，一类为稀缺供应链，包括重奢、高化、头部餐饮、头部女装；另一类为高频次购买、规模性供应链商品旗舰店。明晰自身供应链张力，保持正确的使命和价值观十分重要。同时，还要平衡升级节奏，每次调改动作要在上一次的基础上补足战略、布局、储备等各方面缺失。
终极价值：见众生
一方水土养一方人，从战略规划到战术方法，再到使命价值观的回归，实体零售企业的核心价值是服务本地消费者，调改完成后要更加了解本地消费者。
外在价值：见天地
外在要见天地，要知道零售的基本游戏规则，每一次调改后，明晰零售基于C端消费者的有效性和组合本地会员的意义。
下面通过引入“常识”，构建对调改的底层认知，更好地解决面临的现实问题，用“常识”应对新挑战。
常识1 城市越快，商圈越“卷”，越需要定位和差异
法无禁止之前，内卷永无止境。常态的逻辑非常简单——向上抢人向下抢钱，即立体卷。“内卷”时代，想要赢得未来的零售企业，永远不能安于一隅。
常识2 供应链——企业的核心竞争力
供应链完善程度曲线显示，越上游的企业，对资产、供应链、团队要求就越高，越重软实力。那些软实力“过硬”的企业，才不容易被替代；而替代硬实力则相对容易，除非是城市最顶级商圈的硬资产。这也是大部分活跃在国内市场的外资、港资零售企业的做法，做的就是超一线城市最核心商圈的最强一级，且背后要有长周期思维支撑。
常识3 管资产，而非管经营
管资产的人要懂运营，否则很难知道什么是“资产”；管运营的人也需要了解资产的价值，才能懂得节奏，做好轻重分离。基于专业性，资产和运营要分开；基于协同性，二者又需合并。在To C的行业里，不懂业务就无法驱动资本、资产的变革，因此，领导者要具有系统的资产运作能力和运营思维状态。
常识4 代际不同，线下消费者核心动机不同
我国的消费者组成结构非常复杂，消费代际是一个需要重点关注的分析维度。代际可以划分为不同的集群：30、40、50年代是一类，60、70、80年代是一类，90、00、10年代又是一类。各集群的中间年代消费人群是核心代表。代际不同，商业组合逻辑不同。
常识5 从会员交易管理到会员成长管理
商业是给消费者赋能的，是美好生活的服务者，所有的服务都应基于与消费者关系的紧密度，所有做会员服务的预算都要用于让会员享受美好生活，让会员因商业价值而成长。如果服务仅基于渠道交易，或想方设法让客户消费，那这样的商业没有价值，可以被替代。
常识6 愿意为价值服务买单的客户，才是零售的上帝
有些消费者不愿意为服务买单，而是选择去线上消费，这不是我们重点服务的对象。我们重点服务的，是那些愿意为价值买单的消费者，当然，我们要提供足够优质、能够与时俱进的服务。同时，商业调改是为了充分挖掘客户对商品、服务、环境的诉求，从而更好地服务消费者。
常识7 渠道式微，赋能当立
作为实体零售企业，如果不能定期给本地消费者赋能，就浪费了商圈的资产价值，也不能占据优质资产。每一天的价值是便利，每一周是社交，每一个月是时尚度。当然，随着资产不断从商圈辐射至副商圈，再到社区商业中心，对于赋能的要求也许会被弱化，但差异化需增强。
注：图片来源于和君咨询商业零售事业部
